Integrando Calibración, Análisis de Demandas, Creencias y Sentimientos Parásitos: Un Enfoque Profundo para la Optimización de la Comunicación y el Desarrollo Personal en el Coaching con PNL

Análisis conversación de coaching con Fran

4.1. La calibración

La calibración en Programación Neurolingüística (PNL) se refiere al proceso de leer y comprender las señales no verbales de otra persona para entender mejor su estado interno o emociones. Esta habilidad se basa en la observación cuidadosa de indicadores como el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el tono de voz y otros comportamientos no verbales. La idea es que, al calibrar correctamente estos signos, se puede ajustar la propia comunicación y comportamiento para lograr una conexión más profunda y efectiva con la otra persona.

En práctica, la calibración puede utilizarse para establecer rapport (una relación de entendimiento y confianza) con alguien, para influir o guiar una conversación de manera más efectiva, o para detectar incongruencias entre lo que una persona dice y lo que realmente siente. La calibración es una herramienta fundamental en PNL, ya que facilita la comunicación eficaz y el desarrollo de relaciones interpersonales más sólidas.

En realidad, nuestra comunicación se compone de varios elementos, todos captados por nuestro interlocutor en diferentes proporciones.

Un 7% es comunicación verbal, el contenido del mensaje, las palabras clave, las expresiones usadas. El 38% corresponde a las características vocales como el tono (nivel), el tiempo (velocidad), el timbre (calidad) y el volumen (potencia). Un 55% es comunicación no verbal, compuesta por la posición del cuerpo, los gestos, el rostro (movimiento de los ojos, tono de la piel y de los labios), y la respiración, entre otros.

Partiendo de esta base, el coach escucha tanto el contenido del mensaje como todo lo que le acompaña. En el caso de Fran, el coach calibra su estado interno y puede averiguar rápidamente si está enfadado o tranquilo.

Calibrar significa detectar los comportamientos externos, en particular las modulaciones de la voz, y las mini reacciones fisiológicas asociadas a una experiencia interna, de manera que cuando vuelvan a aparecer esos signos, sepamos inmediatamente lo que le está ocurriendo al otro.

Calibrar permite:

• Sacar una foto del estado interno del cliente.
• Saber si capta nuestra intervención, si está de acuerdo, dudando o en desacuerdo.
• Tomarlo en cuenta y, en función de ello, ajustar nuestra comunicación.
• Evaluar el trabajo realizado, ya que la fisiología del cliente varía según su estado interno. La primera calibración es visual Consiste en detectar los signos fisiológicos externos observables visualmente. A cada signo le corresponde un estado interno. Esas microseñales vuelven a presentarse cada vez que la persona contacta con este mismo estado interno: el miedo, la ira, etc. Se encuentran tanto en el cuerpo como en el rostro. Señales del cuerpo: La posición: peso del cuerpo a la derecha o a la izquierda, hacia delante, hacia atrás, posición de la cabeza, del tronco, de las piernas, de los brazos, etc.
• La respiración: localización (tórax, abdomen), débil o fuerte, amplitud, ritmo regular o irregular, lento o rápido.
• El tono muscular.
• Los movimientos: cruzar o descruzar las piernas y los brazos, movimientos de los pies, de las manos, de la cabeza, gestos especiales. Señales del rostro:
• La profundidad de las líneas del rostro (arrugas, líneas, tensiones).
• La posición general: inclinación, boca abierta o cerrada, contorno de los ojos.
• Los movimientos: la frente, ojos, nariz, labios.
• El color de la piel (rojez y palidez, variaciones y diferencias del color de las partes del rostro).
• Las incongruencias corporales o verbales, es decir, cuando el cuerpo dice algo distinto de lo que se expresa verbalmente. Es el caso de alguien que dice que le encanta su trabajo con una voz monocorde y triste y con una actitud de abandono.

La calibración es también auditiva

De la misma manera que una persona da indicaciones sobre su estado interno de forma visual, lo mismo puede hacer con su voz o sus palabras.

La voz:

• Ritmo: constante o entrecortado.
• Tempo: lento, medio o rápido.
• Volumen: bajo, medio o fuerte.
• Tonalidad: baja, media o aguda.
• Melodía: amplitud, frecuencia. Algunas palabras pueden destacarse de manera característica:
• Repeticiones.
• Sintaxis de las frases.
• Pausa antes o después de una palabra.
• Variación de tonalidades.
• Palabras clave.
• Predicados (micro calibración auditiva). Esos predicados son sustantivos, verbos, adjetivos o adverbios que pertenecen al registro sensorial utilizado por el cliente cuando se expresa. Nos permiten detectar qué tipo de percepción del mundo tiene nuestro cliente. Así, por ejemplo, cuando dice que su proyecto era realmente límpido, nos está indicando que percibe su proyecto de un modo visual. Identificar los predicados nos permite entender cómo nuestro interlocutor vive lo que está contando. Eso permite también al coach reformular lo que expresa y hacer preguntas utilizando el mismo registro sensorial que su cliente. El diálogo resulta entonces más fácil y se crea una sincronía con el cliente que permite tener más impacto, ya que la comunicación se establece en el plano subconsciente. Algunos ejemplos de predicados:
• Referencias visuales
  • Ya veo.
  • Me parece que.
  • Como un rayo.
  • Ya ves el cuadro.
  • Perder de vista.
  • Visualizar.
  • Ver la vida de color rosa.
  • Pintar mal.
  • Sacar a la luz.
  • Dibujar.
  • Subrayar.
  • Discernir.
• Referencias auditivas
  • Si te he oído bien.
  • Suena bien.
  • Se queda sordo a.
  • Hacer oír su voz.
  • Oír, decir, escuchar, contar.
  • Ruido, sonido.
  • Nueva gama.
  • Orquesta.
  • Resonar, declarar.
  • Eco favorable.
• Referencias cinestésicas
  • Lo puedo sentir.
  • Siento que.
  • Es sensible a.
  • Gesto, movimiento.
  • Piel de gallina.
  • Tomar las cosas en serio.
  • Palpar.
  • Presión.
  • Estar en contacto.
  • Sólido, blando.
  • Poner el dedo en la llaga.
  • ¿Lo pillas? ¿Lo tienes?
  • Ni frío ni calor.

4.2. La demanda escondida

Fran no expuso de entrada la idea de que el tema de su coaching podría ser la tristeza que sintió al tener que abandonar una situación que él mismo había decidido dejar. La demanda explícita y oficial de su coaching es volver a encontrar un trabajo; la demanda subyacente y escondida es su necesidad de volver a confiar en sí mismo después de que lo hayan despedido, es decir, la necesidad de hacer su duelo.

Todo el arte del coach radica en detectar o colocar la palanca de sus intervenciones en el estrecho espacio existente entre esos dos polos: quedarse estrictamente con la demanda explícita del cliente o, por su actitud y sus preguntas, hacer despuntar la demanda subyacente que él percibe intuitivamente.

Vincent Lenhardt determina así los diferentes tipos de demandas:

1. La demanda explícita. Al contrario de la demanda latente, la explícita es a menudo la primera fórmula con la cual el cliente se dirige al coach. Esta formulación explícita suele tapar otros niveles de demanda que sólo podrán despuntar después de una descripción muy específica del asunto, después de una identificación del problema y la consideración de las necesidades.
2. La no-demanda. Se refiere a la situación de la persona que no está en contra de la demanda, pero tampoco muestra mucha determinación a la hora de trabajar. Es el caso de una afirmación como «Le llame porque me sugirieron que lo hiciera, pero no estoy muy convencido de que sea útil, ya que no creo que haya un verdadero problema. Pero en fin, ya que me dijeron que lo viera, voy a recibirlo».
3. La contra-demanda. Esta forma de problemática es sutil y particularmente frustrante para el coach. Se encuentra frente a una persona que no consigue formular su demanda, porque le cuesta poner palabras a la situación. Le hacen falta las propias palabras del coach para aproximarse a su asunto y, por fin, definirlo. A cada sugerencia del coach, el cliente pondrá pegas. El coach debe saber reconocer este proceso, incluso con todo lo frustrante que es, porque es necesario para el coachee. No tiene que ver con él, ni va en contra del coach, sólo es la manera en que el coachee elabora su propia demanda, con la ayuda del coach.
4. La antidemanda. Se trata de un modelo de demanda contradictoria. Por ejemplo, puede ser la demanda de:
   • Alguien que acude forzado a participar en una formación en contra de su voluntad.
   • Alguien que acude al coach porque su superior se lo pidió, pero como cliente sólo tiene un deseo: que no funcione el coaching.
   • Un directivo que llama a un coach con la esperanza, más o menos consciente, de que su intervención o diagnóstico no sea adecuado, lo que le otorgaría el beneficio de poder decir que el coach es malo y podría liberarse de la culpa de no haber solucionado el problema, eludiendo su responsabilidad.
5. La demanda confusa. Es la demanda de una persona invadida por un problema y que no consigue formularla. Además, en el plano psicológico, tiene una relación poco clara consigo mismo.
6. La demanda ambigua, ambivalente y paradójica. Se trata de una situación donde el cliente quiere una cosa y la contraria.
7. La demanda latente. Se refiere al nivel preconsciente o inconsciente de la demanda (que solo despuntará con el tiempo). Es necesario trabajar en la clarificación de la situación real, del problema y de la necesidad, para lograr una posición del cliente cada vez más consciente de su relación consigo mismo y con el coach.

La demanda subyacente, inherente a los sistemas complejos

V. Lenhardt ya nos hablaba de la demanda subyacente. Pero el psiquiatra especializado en sistémica Jacques-Antoine Malarewicz va aún más lejos, precisando que todo consultor llamado a asesorar a una empresa se encontrará sistemáticamente ante dos demandas: la oficial y la subyacente.

La primera demanda, la oficial, se hace en nombre del sistema y la expresará un responsable con poderes suficientes para transmitirla. En la mayoría de los casos, esta demanda es considerada aceptable en su aplicación social y en el ámbito organizacional. La mayor parte del tiempo, la justificación oficial que se transmitirá para un proceso de coaching estará relacionada con lograr el buen funcionamiento de la empresa.

Por ejemplo, un coaching dedicado a los objetivos de la empresa o al crecimiento de su cifra de negocios encuentra su razón de ser en el estado actual de la sociedad.

La segunda demanda es la que el coachee no puede nombrar porque le concierne sólo a él. Se refiere directamente a su posición en la empresa y a su trayectoria profesional. Se trata de una dinámica estrictamente individual. Esta última demanda aparece tarde o temprano durante el proceso de coaching y el coach tiene que ser capaz de identificarla lo más rápido posible, ya que, en la interacción presente en el proceso de coaching, adquiere tanta relevancia como la demanda oficial.

Es inevitable que el coach se encuentre, por lo menos, con dos demandas. Se supone que sólo tiene que atender la primera, cuando en realidad se le pide que satisfaga las otras.

Por lo tanto, el coach se verá obligado a jugar un constante doble juego, un permanente ir y venir entre la demanda oficial y la subyacente. No puede conformarse con atender únicamente la demanda oficial, pues el resultado podría ser el fracaso del proceso. Tiene que atender la demanda oficial y, al mismo tiempo, la escondida, permaneciendo fiel a su cliente.

En efecto, de la misma manera que no puede atender únicamente la primera, tampoco puede atender exclusivamente la segunda. Si tal fuera el caso, se vería atrapado en un dilema ético en la medida en que serviría a una sola persona cuando su papel es también servir al sistema entero. Aquí queda expuesta toda la complejidad de la situación del coach y, como consecuencia, la dificultad para construir una estrategia que tome en cuenta la multiplicidad de los intereses, característica que es totalmente inherente al funcionamiento de cualquier sistema humano.

Malarewicz propone una tipología de las demandas oficiales y subyacentes. De esta manera nos podemos dar cuenta de que detrás de una demanda oficial pueden esconderse varias subyacentes.

Contrato secreto del coachee

Aunque el contrato que une al coach con su coachee haya sido seriamente establecido entre dos personas adultas y responsables, unos saboteadores suelen conseguir infiltrarse en este conjunto tan bien construido. Se trata de los demonios del coachee, es decir, sus mecanismos de defensa internos que se opondrán al cambio aparentemente deseado.

Lo llamaremos contrato secreto, porque sólo existe en la cabeza del coachee de manera inconsciente o preconsciente.

Este contrato secreto actúa como si el coachee le dijera al coach que está dispuesto a cambiar ciertas cosas, pero si le pide que cambie su visión del mundo o de sí mismo la respuesta será un no rotundo. El contrato secreto para el coachee equivale a declarar que haría cualquier cosa menos eso. Este contrato aparece cuando el trabajo de coaching desemboca en unas opciones de cambio a las cuales el coachee contesta «Sí, pero…».

4.3. Los sentimientos parásito [racket]

Los sentimientos parásito son los que se manifiestan en lugar de otros, tapándolos. Este mecanismo de sustitución tiene su origen en la historia de la persona y de sus relaciones familiares. Fran muestra ira, pero ésta enmascara una tristeza a la que le cuesta salir. Una vez aceptada, se puede tratar esta tristeza. Es la única manera de sentir alivio.

El sentimiento parásito es un compromiso afectivo. Bajo la presión de las prohibiciones parentales, el niño abandona la expresión de una emoción considerada indeseable por el grupo familiar. Para el niño, lo que importa es conservar la estima de uno o de los dos padres. El entorno familiar no se queda indiferente al llanto, a las rabietas, a las manifestaciones de ira ni a los arrebatos de alegría expresados por un niño. El entorno siempre reacciona emocionalmente.

La demostración dolorosa de una profunda tristeza puede provocar en los padres una reacción fría, un alejamiento o la ira como respuesta. Así, el niño aprenderá a guardar distancia con cualquier emoción que le pueda traer disgustos.

En lugar de la tristeza, por ejemplo, el niño reproducirá por mimetismo el comportamiento impuesto o la emoción activada en estos casos por los padres. Así, la ira puede llegar a sustituir a la tristeza.

El miedo suele ser también una emoción no deseada o incluso denegada en los esquemas parentales. ¿Cuántas veces habremos oído a nuestros padres decir que no hay fantasmas en la habitación y que es sólo causa de nuestra imaginación?

Si un niño expresa su miedo y el padre reacciona mostrándose decepcionado, diciéndole que ya no es un niño pequeño como para dejarse impresionar por esas tonterías, el miedo del niño será sustituido por la tristeza de perder la estima del padre, por el sentimiento de no estar a la altura.

4.4. Las creencias

Una creencia es una afirmación personal que damos por buena. Se refiere a la percepción que tenemos de nosotros mismos, de los demás y del mundo en general. Se puede diferenciar por el enunciado de unos hechos y las creencias que confieren un sentido a esos hechos.

Las creencias son interpretaciones subjetivas acerca de la relación entre las cosas y los eventos, tal y como los percibimos.

Todas esas ideas, bien ancladas dentro de nosotros, son el resultado de nuestras vivencias, de lo que oímos, observamos, leemos, pensamos, imaginamos, elaboramos o experimentamos a lo largo de los años. Están almacenadas en nuestra memoria tanto en el plano consciente como inconsciente y pueden llegar a ser muy potentes. Pueden tener un efecto favorable, dinamizador, ayudar al crecimiento o, al contrario, pueden frenar nuestra acción, generar situaciones internas incómodas o, incluso, sabotear, sin que lo sepamos, algunos de nuestros proyectos, impidiéndonos alcanzar nuestras metas.

Estar profundamente convencido de disponer de todos los recursos necesarios para convertir un proyecto en triunfo, nos da las mejores opciones para triunfar. La popular expresión de que la fe mueve montañas subraya la importancia de la convicción como potente generador de energía. En cambio, estar persuadido, conscientemente o no, de que no podemos o no debemos tener éxito nos impedirá muy probablemente alcanzar el triunfo.

Las creencias materializan consecuencias concretas en nuestras vidas y son la base de muchas de nuestras acciones y sabemos que cualquier acción produce sus efectos.

Pero aunque no lleguen a desencadenar acciones, nuestras creencias pueden generar consecuencias sobre nosotros mismos o nuestro entorno. Un ejemplo que muestra que nuestras creencias pueden crear una realidad es el principio del placebo, una sustancia totalmente neutra, que produce verdaderos efectos curativos por el simple hecho de que la persona que lo toma está profundamente convencida de sus efectos terapéuticos.

La generalización

Una vez que la persona ha adquirido una creencia, tiende a generalizarla y a perpetuarla filtrando o deformando lo que no encaja con esta creencia. Será considerada como verdadera, incluso cuando algunos ejemplos observables pueden demostrar lo contrario. Estos serán precisamente la excepción que confirma la regla. De esta manera, mantenemos la coherencia del modelo de nuestro mundo.

Nuestras creencias actúan en todos los ámbitos de nuestra vida: en las relaciones con uno mismo, con los demás y con la vida, los recorridos profesionales o afectivos, los logros sociales, la prosperidad material, la salud, y hasta en nuestra longevidad.

4.4.1. Algunos tipos de creencias

Algunas creencias se apoyan en nuestra parte irracional y recurren esencialmente a nuestras emociones y sentimientos, particularmente al miedo, a la esperanza quimérica o a la compasión. Saber suscitar tales creencias en los demás es una potente herramienta de manipulación. Se utiliza mucho en las prácticas ocultistas, como los trabajos de magia realizados por algunos brujos o videntes, pero también los utilizan algunos cultos o religiones amenazando con terribles acontecimientos si no se realizan donaciones, con ir al infierno si no se acatan las normas religiosas o persuadiéndonos de la utilización de talismanes para protegernos.

Otras creencias se basan en toda una serie de pruebas y hechos. Pueden ser calificadas de racionales o incluso de científicas. Como tales, otorgan una gran fuerza a las afirmaciones de los que las defienden. Es interesante subrayar que lo que se invoca como pruebas no lo son necesariamente. Hemos podido comprobar hasta qué punto la mente puede ser selectiva y olvidarse de los hechos que no corresponden a las creencias. No olvidemos que, antes de Galileo, la Tierra era plana.

Podemos también distinguir nuestras creencias según su origen, externas o personales.

Las creencias recibidas son normalmente muy antiguas, ya que la mayor parte encuentra su origen en la época de nuestra educación. Por eso están enraizadas muy profundamente dentro de nosotros y, muy a menudo, permanecen inconscientes. Es el caso de las normas, mandatos parentales, fórmulas hechas o refranes totalmente aceptados por nuestra comunidad. Esas creencias son lo que el análisis transaccional llama el padre crítico o normativo. Acaban limitando nuestra experiencia haciendo que vivamos dentro de una especie de corsé ideológico. «Tengo que tener éxito ejerciendo el mismo trabajo que mi padre». «En esta vida, cada uno mira por lo suyo». «Los que tienen dinero no deben de tener la conciencia tranquila».

Las creencias personales son de dos tipos:

• Las creencias que hemos generado involuntariamente a partir de nuestra experiencia, sacando conclusiones de hechos constatados o vividos. Esas creencias pueden adoptar la forma de generalizaciones cuando, partiendo de uno o varios hechos, aplicamos nuestras conclusiones de manera sistemática, sin matices. Pueden también presentarse como distorsiones, cuando interpretamos hechos de manera que correspondan con nuestras expectativas, conocimientos o miedos. También pueden tratarse de selecciones cuando ignoramos algunos hechos, aunque sean significativos. Es el caso del que piensa que no tiene suerte, que no se puede fiar de nadie, que los hombres son unos egoístas o que las mujeres hablan demasiado, por citar algunos ejemplos.
• Las creencias que adoptamos deliberadamente, con el fin de sacarles algún provecho. Por naturaleza, la gran ventaja de estas creencias es que somos sus amos. En efecto, podemos elegirlas porque a priori nos favorecen, después utilizarlas para construir nuestra propia realidad, guardarlas y reforzarlas cuando se revelan efectivamente positivas, o, si no, abandonarlas. Es el caso de afirmaciones como «tengo dentro de mí todos los recursos para conseguir los logros a los que aspiro», «la vida siempre me enseña lo que necesito saber», «puedo contar con mi intuición para realizar las elecciones oportunas» o «llegaré a buen puerto».

Las creencias pueden ayudar o limitar.

Muchas creencias ayudan porque estimulan la energía positiva y mejoran nuestra vida, como por ejemplo:

• La fe mueve montañas.
• Puedo hacerlo y lo hago.
• Soy un buen deportista, un buen escritor, un buen doctor, etc.
• Juntos somos más fuertes.
• Nunca es tarde para aprender.
• Con buenos zapatos, recorremos kilómetros.
• Se trabaja mejor en un entorno sano.

Otras, al contrario, son limitantes porque son negativas y nos frenan:

• No valgo nada.
• Soy un desastre en música.
• El éxito está reservado a los más fuertes y, sobre todo, a los hombres.
• Pasado los 50 años, ya es demasiado tarde para aprender.
• Las mujeres ganan menos dinero que los hombres y consiguen menos logros.
• Hijos y carreras exitosas son incompatibles.
• Trabajar es duro.
• Hay que sufrir para ganar dinero.
• La pasión y el dinero no casan.
• El placer no existe, sólo el deber.
• Nunca se consigue algo sin esfuerzo.
• El dinero da la felicidad.
• Hay que merecerse el éxito.
• Yo no sirvo para hablar idiomas.
• Ya he llegado a lo más alto de mi carrera.
• Los demás son mejores que yo.
• Mostrar las emociones es un signo de debilidad.
• Necesito tenerlo todo controlado.

Robert Dilts define tres creencias limitantes:

• Ya no tengo esperanza [hopelessness]. Es cuando alguien cree que un objetivo particularmente deseado e importante está fuera de su alcance y piensa que haga lo que haga no sirve de nada porque la meta es imposible de alcanzar. Por tanto, dirá que no depende de él, que no está en sus manos y que es una víctima.
• Soy impotente [helplessness]. Se da cuando la persona piensa que incluso si el objetivo es posible y accesible no es capaz de lograrlo, porque no es capaz de conseguirlo.
• No valgo nada [worthlessnes]. Es cuando una persona considera que, a pesar de que el objetivo sea deseable y alcanzable, no se merece conseguirlo y algo no funciona bien en él.

¿Cómo tratar las creencias limitantes?

Las creencias favorables (las que ayudan), apoyan al cliente, por lo que es mejor dejar que sigan actuando. En cambio el coach debe ayudar a su cliente a deshacerse de sus creencias desfavorables (limitantes), conscientes o no, para permitirle que despliegue todo su potencial.

Identificar las creencias

Las creencias están almacenadas en nuestra memoria y pueden estar situadas en distintos niveles de conciencia, del más accesible al más oculto en las profundidades de nuestro inconsciente. El coach trabajará primero en la detección de las creencias situadas en los niveles más accesibles, antes de hacer aflorar otras menos aparentes.

Detectar las creencias más accesibles

Se pueden detectar muchas creencias, sencillamente prestando atención al comportamiento del cliente, es decir, a las palabras que usa y a sus actos. Los comportamientos que más nos interesa observar son los que emergen cuando se aborda lo que atrae, lo que sorprende o causa repulsión.

Prestaremos atención también a las sensaciones más destacables de bienestar o de incomodidad, es decir, a las muestras de alegría, de sufrimiento o de miedo, en resumen, todo lo que aflora con cierta intensidad.

Buscar la creencia debajo de la creencia

Además de que puedan ser más o menos conscientes, las creencias pueden tener efectos en los distintos niveles de expresión de la vida, del más profundo al más visible. En el plano más profundo, las convicciones tienen que ver con la identidad sobre lo que somos. Las creencias pueden morar en el área de las capacidades o de los recursos, afectando directamente a la parte visible de nuestra vida, es decir, a nuestro comportamiento, actos y gestos. Por último, tenemos creencias sobre nuestro entorno, es decir, sobre los demás, sobre la vida y sus leyes, el desarrollo de los acontecimientos.

Nuestras creencias se presentan, pues, un poco como las capas de una cebolla: las más visibles envuelven y tapan a las más profundas.

Podemos decir que detrás de una creencia puede haber otra.

Detectando las creencias más visibles de su cliente, el coach puede progresivamente acceder a las de niveles más profundos.

Prestar atención a los pensamientos

La parte no visible es digna de interés. Las preguntas que nos servirán para detectar las huellas de esta clase de creencias son las que se refieren a las ganas, los miedos, los rechazos, los deseos o las alegrías, incluso si esas expresiones no se manifiestan ante el otro. Una manera muy eficaz de proceder es intentar que aparezcan las creencias más importantes, es decir, los valores, preguntando al cliente qué es importante para él. Con esta pregunta ya pueden identificarse muchos valores y, a partir de ellos, ver cómo se desdibuja el perfil de su identidad, de lo que es en lo más profundo.

Distinguir las creencias favorables y desfavorables

Una vez identificada la creencia, el trabajo del coach es ahora determinar si esta creencia sostiene o limita. Tendremos que percibir en qué puede serle útil a nuestro cliente o en qué puede constituir un lastre para su realización.

Pongamos un ejemplo. El cliente quiere aprender a jugar al golf, pero cree que este deporte no es para él y dice que es demasiado torpe y que le cuesta caminar. Para evaluar el carácter favorable o desfavorable de esta creencia, basándonos en lo racional, necesitamos unos elementos que saldrán fácilmente a la luz con las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las ventajas de esta creencia para ti y para otros?
• ¿Qué te permite hacer, realizar o ganar?
• ¿Qué te permite evitar como inconvenientes o riesgos?

Y como complemento:

• ¿Cuáles son los inconvenientes de esta creencia para ti y para los demás?
• ¿Qué te impide hacer, realizar o ganar?
• ¿Qué aspectos favorables se encuentran perjudicados en su desarrollo?

Ya que la mayor parte de nuestras creencias presentan a la vez ventajas e inconvenientes, se trata de ponerlos en la balanza para determinar si nos conviene mantenerlas o no.

En nuestro ejemplo, la creencia que disuade al cliente de practicar un deporte que le atrae puede tener los siguientes inconvenientes:

• Le impide descubrir una actividad nueva, dejándolo sin esta riqueza nueva.
• Le prohíbe el acceso a un placer eventual, probablemente a un aumento de su autoestima, y puede que a una realización inesperada.

En cambio, esta creencia puede también conllevar las siguientes ventajas:

• El tiempo que el cliente no dedique a esta actividad podrá estar dedicándolo a otras iniciativas.
• El dinero que no gaste en esta actividad, lo podrá invertir en otras cosas.
• Si una o varias personas estaban en contra de que practicara este deporte, el hecho de no practicarlo le evitará confrontaciones o críticas de esas personas.

La siguiente etapa consistirá en explorar el origen de las creencias y buscar la intención positiva que se encuentra detrás de cada una.

Así, podemos quedarnos con el lado positivo, incluso cuando la creencia es limitante. Por ejemplo, el pensamiento de que las mujeres tienen que hacer mucho más que los hombres para triunfar, puede ser un fantástico motor para ellas, ya que les puede impulsar hacia la excelencia.

Utilizar las herramientas del coaching

Ya hemos podido ver en este libro varios de estos recursos.

Frente a las creencias, la herramienta básica es el reencuadre, que se puede hacer de manera directa o indirecta, por medio de una metáfora, por ejemplo.

Otras herramientas se pueden encontrar a través de la hipnosis ericksoniana (buscando los recursos), de la programación neurolingüística (tipos de reencuadre utilizando técnicas espaciales) o del análisis transaccional (particularmente la redecisión, es decir, decidir cambiar de creencia).