Caso uno: Ana quiere alcanzar un mejor equilibrio de vida
Temas tratados en el análisis de este caso:
* Establecimiento de las fronteras.
* Las metáforas.
* El reencuadre.
* Las posiciones de vida.
1. Situación inicial
Ana es una alta ejecutiva en una multinacional americana. Trabaja entre diez y catorce horas diarias. Acepta conferencias telefónicas a cualquier hora, incluso de noche. Casi nunca toma vacaciones y cuando lo hace siempre va acompañada de su ordenador y de su blackberry. En su trabajo cuenta con muy poca ayuda, ya que uno de sus colaboradores se apoderó de su asistente. Su equipo está diseminado en varias plantas del edificio y eso hace que tenga que correr regularmente de arriba a abajo.
Y también en su casa tiene que correr. Ella y su marido forman una pareja feliz, su hija le trae muchas satisfacciones pero, obviamente, le queda muy poco tiempo para ella misma.
Su jefa, una americana que conoce las mismas dificultades, le propuso entrar en un proceso de coaching.
2. Objetivos a alcanzar y situación deseada
El primer tema a tratar es el equilibrio entre su vida privada y profesional, lo que los anglófonos llaman el life balance.
Ana desea establecer límites tanto en su tiempo como en su espacio. Considera que alcanzará su objetivo cuando su equipo disponga de un espacio de trabajo claramente definido, las responsabilidades de cada uno estén correctamente definidas, las reuniones se organicen en horas decentes y, tomando en cuenta el desajuste horario, cuando la agenda esté al día y sea respetada, consiguiendo una vida familiar armoniosa.
Esos puntos quedan reflejados en el contrato firmado con el coach y la directora de recursos humanos.
3. Trabajo de coaching
3.1. Primera sesión
Ana cuenta su situación en el trabajo y en su casa. Explica de forma muy clara que su trabajo absorbe todo su tiempo y su energía. Está cansada, pero no se atreve a decir no cuando le proponen una misión o una teleconferencia en horas muy tardías.
– ¿Qué dirían en Estados Unidos si rechazara? -se pregunta Ana.
– Y si lo hicieras, ¿qué pasaría?
– Probablemente nada, pero no me atrevo a negarme.
– ¿Qué es lo que temes?
– Que me consideren como una persona poco responsable y poco fiable.
– ¿Nada más?
– Sí, que piensen que desafío la autoridad -reconoce Ana.
– Se me ocurre contarte un cuento. El de la limpiadora compulsiva y la alfombra blanca. ¿Quieres oírlo?
– Sí.
– Una madre de familia americana pasaba sistemáticamente la aspiradora cada vez que notaba que los largos pelos de la preciosa alfombra blanca que tenía en el recibidor quedaban desaliñados. No podía soportar que su alfombra quedara mancillada por las huellas de los zapatos. Su psicoterapeuta, Leslie Bandler, la confrontó. Le preguntó si estaba contenta cuando su alfombra quedaba perfectamente limpia y vio cómo el rostro de su cliente se iba relajando. Después le pidió que imaginara su alfombra inmaculada, como antes (rostro relajado), pero estando ella totalmente sola en casa. Eso no le gustó nada a la paciente. La terapeuta le propuso entonces que imaginara la alfombra con algunas pisadas y con toda su familia a su lado. A la paciente le encantó la imagen y acogió la idea de que para estar rodeada de los suyos, tenía que aceptar algunas pisadas en su preciosa alfombra.
Ahora, tengo una pregunta para ti Ana, y es la siguiente: ¿a partir de qué grado de suciedad reaccionarás? ¿Permitirás que los demás, con sus botas llenas de barro, pisen tu alfombra tan blanca?
En cuestión de instantes, Ana capta todo el alcance de esta metáfora. Se da cuenta del grado de suciedad de la alfombra que había permitido hasta ahora.
El coach aprovecha este momento idóneo para incitar a Ana a que delimite conscientemente sus fronteras y la anima a que tome enseguida las decisiones oportunas en lo que concierne al elemento que más absorbe su energía: su blackberry.
– Veo que te ha quedado muy claro el sentido de esta historia y cómo lo puedes aprovechar. ¿Qué decisiones tomarás al respecto y cuándo? -pregunta el coach.
– Lo primero que haré será comprarme un teléfono móvil personal y solo mis familiares más cercanos tendrán el número.
– Muy buena decisión. ¡Felicidades! ¿Y qué más?
– Enviaré un correo electrónico a Estados Unidos para pedirles que tomen en consideración los horarios europeos. Les avisaré de que ya no estaré disponible después de las 18.00, hora de Madrid. Eso les incitará a organizar sus reuniones por la mañana, hora americana, es decir, por la tarde para mí.
– ¿Cuándo enviarás ese correo?
– Enseguida. No hay nada que me lo impida.
– ¿En serio? ¿No temes que haya alguna represalia?
– No creo, dado que mi jefa me insiste para que encuentre un mejor equilibrio de vida.
– Sí, claro, pero me habías dicho que tenías miedo del qué dirán en Estados Unidos. ¿Aún lo temes?
– Sí, un poco, pero lo haré igualmente -contesta, decidida, Ana.
3.2. Segunda sesión, dos semanas después
Ana se siente orgullosa de sí misma. Se compró un móvil y le dio el número solo a las personas que ella eligió. Ya no abre su blackberry entre el sábado por la mañana y el domingo por la noche. Envió su correo a Estados Unidos y, desde entonces, como por casualidad, ya no se mantienen reuniones después de las horas de oficina europeas.
– Me sorprendió, porque uno de mis compañeros, un hombre, había hecho la misma petición y todo había ido bien. Había admirado su asertividad, la manera con la cual había rechazado las llamadas fuera de su horario. Sencillamente, hice como él y mis compañeros aceptaron, sin protestar -comenta Ana.
– Muy bien. Y ahora, con la distancia, ¿crees que hubieras podido hacer esta petición antes?
– Seguro que sí. Era yo quien me ponía barreras.
– Ahora que has podido comprobar que no resulta tan difícil establecer fronteras, ¿cuál será tu próximo reto?
– Voy a reestructurar mi espacio y el de mi equipo.
– ¿Y cómo lo harás?
Durante todo el resto de la sesión, Ana explica de qué manera piensa definir su espacio personal.
Primero decide instaurar un código visual en su puerta para los miembros de su equipo. Indicará si está disponible o no.
La persiana bajada detrás de su puerta de cristal indicará que no quiere que la molesten. Cuando esté abierta, con la puerta de cristal cerrada, indicará que está disponible únicamente para los asuntos urgentes. Por fin, cuando la puerta quede abierta significará que Ana tiene tiempo y está disponible.
Decide también pedir para su equipo la mitad de una planta. Quiere hacerlo durante las próximas semanas. Es el momento idóneo, ya que su empresa está reorganizando su implantación interna. Decide también trabajar un día a la semana desde su casa para concentrarse y avanzar mejor.
Unas semanas después, Ana alcanza sus primeros objetivos de coaching. Consiguió delimitar sus fronteras tanto en el tiempo como en el espacio. Su vida de familia es más feliz y recupera bastante de la energía que invierte en momentos personales para ella.
Sobre todo, entendió que ella estaba bien en un mundo que funcionaba bien y que puede seguir adelante. De hecho, ha integrado perfectamente esta noción de estar bien, muy conocida por los analistas transaccionales.
3.3. Las ocho sesiones siguientes en seis meses
Durante estas ocho sesiones de coaching transcurridas a lo largo de seis meses, Ana y su coach trabajaron otros objetivos: la gestión de las emociones con los compañeros y superiores (particularmente uno), una mejor delegación de las tareas de su equipo, la gestión de conflictos, la mejora de su liderazgo y de su carisma.
Ana acudió sistemáticamente a las sesiones y trabajó, tema por tema, con su coach. Acabó por alcanzar todos los objetivos deseados en el tiempo acordado y, a raíz de su espectacular evolución, la ascendieron. Hoy lleva la gestión de los recursos humanos de un grupo de 14.000 personas en 20 países.
4. Análisis
4.1. Establecer sus fronteras
El caso de Ana nos lleva directamente a la problemática de las fronteras.
No se trata en absoluto de patologías mentales, que tienen que estar tratadas bajo la óptica de la psicoterapia. Se trata de la necesidad de generar un reencuadre serio sobre las fronteras y el respeto de esos límites.
Una frontera es la distinción que hacemos entre nuestro mundo interno y el externo, los diferentes contextos o tipos de situación, y nosotros mismos y los demás.
Las fronteras son permeables, ya que toman en cuenta el intercambio bilateral. También son flexibles y mantienen la separación.
Una persona puede padecer una ausencia de fronteras o, al contrario, una presencia excesiva de fronteras, se dice entonces que construyó paredes.
Las fronteras entre lo interno y lo externo. Son las distinciones entre lo que es el yo y lo que es el no yo. Lo que es del ámbito de mi experiencia interna y lo que me es externo. La piel es un perfecto ejemplo de frontera interna-externa. Adopta incluso las propiedades de las fronteras, porque es permeable y permite mantener las distinciones y las separaciones.
* Las fronteras contextuales. Se corresponden a situaciones diferentes en cuanto a: Lugar: despacho, habitación, iglesia, discoteca, etc. Actividades: ser padre, trabajar, jugar, etc. Tiempo: sábado por la noche, vacaciones, madurez, etc. Género: hombre o mujer. Personas: padre, hijo, miembros de la familia, amigos, autoridades públicas o morales, etc.
* Las fronteras entre el yo y los otros. Trata de las distinciones entre yo y los demás, es decir, todos los que son importantes en mi vida.
Las fronteras entre yo y los otros permiten conectar nuestras emociones o nuestros pensamientos con las emociones y pensamientos de otros y, al mismo tiempo, sirven para mantener la diferencia con los demás. Es, por ejemplo, sentir el dolor de un amigo sabiendo que no es mi dolor.
La pérdida de fronteras tiene como resultado la pérdida de la individualidad y una aprehensión distorsionada de los demás.
A cambio, las paredes bloquean las relaciones emocionales, el aprendizaje y la evolución.
Las fronteras se refuerzan siguiendo estas pautas:
• Teniendo un ego fuerte, sabiendo desarrollar el sentido del yo como una entidad aparte, que posee sus valores propios, y siendo capaz de mantenerse más bien hacia dentro de uno mismo que hacia el exterior.
* Teniendo la capacidad de colocarse en distintos momentos del proceso. El tiempo permite dar marcha atrás y volver a empezar lo que se había emprendido, si uno así lo desea.
* Observando las diferencias, comprobando si las cosas, personas o datos son diferentes o idénticos.
* Observándonos a nosotros mismos. Informarse sobre uno mismo, ir más allá de uno mismo y prestarnos atención, con objetividad, es estar consciente del sí, como una experiencia separada.
* Aprendiendo a identificarse ante los demás, teniendo la capacidad de cambiar de punto de vista y aceptar el del otro. Se trata de saber ponerse en el lugar del otro.
4.2. Las metáforas
La metáfora es un cuento, un relato que permite transmitir un mensaje de forma indirecta. El objetivo es pasar a través de lo mental, es decir, poner el proceso intelectual en cortocircuito, y saltarse, así, las resistencias conscientes. La metáfora recurre a lo inconsciente. El coachee se identifica con el protagonista o el contexto, lo que le permite proyectar allí sus problemas, sus dudas, sus conflictos internos o externos y sus bloqueos.
Como en cualquier cuento de hadas, y en toda situación de coaching, una metáfora sale de una dificultad (recordemos que la señora no puede soportar que su alfombra esté sucia).
Para que sea poderosa, la metáfora tiene que tener tres características: el isomorfismo con la situación real, la existencia de una solución (desenlace) y la posibilidad de enlazar la metáfora con la situación real (conexión).
El isomorfismo. En el diccionario vemos que el isomorfismo es la propiedad que poseen dos o varios cuerpos de constitución química análoga mediante la cual tienen formas cristalinas similares. Para que la metáfora funcione hace falta que su estructura sea idéntica a la de la situación real.
Tanto Ana como la paciente americana de Leslie Bandler tienen un problema con la definición de sus fronteras y qué límite deben poner en el espacio, en el tiempo y en las relaciones con los demás. La definición de esas fronteras y la metáfora de la alfombra blanca tienen conceptos comunes: aceptar estar invadida o no. Los parámetros de la metáfora y de la situación real se corresponden perfectamente.
El desenlace. Es deseable que la metáfora corresponda de forma indirecta al problema, que lleve a una solución. A menudo, es el cliente mismo el que propone las soluciones. El coach plantea un desenlace, pero es el cliente quien lo aplicará a su situación real.
La conexión. Se trata de encontrar una estrategia que permita conectar el desenlace deseado con la situación problemática.
Conectando las dos historias, el coachee puede tomar distancia con su problema y hallar opciones. Puede reencuadrar el problema, darle un tamaño más real y deshacerse de bastante peso.
Las metáforas se revelaron más potentes que los consejos, ya que son más sutiles y no son amenazantes. Como pertenecen a la comunicación indirecta, se respeta la autonomía del interlocutor.
En efecto, será él quien haga una conexión útil y que encuentre la solución que mejor le convenga.
La analogía puede ser utilizada también. Se trata de utilizar una historia paralela para hacer que el cliente llegue a entender una situación.
El famoso hipnoterapeuta americano Milton Erickson recurría a la analogía y a las metáforas cuando veía que un cliente no quería ocuparse de un problema, que él había detectado.
Un día una pareja expuso que sus relaciones sexuales eran tensas. Tanto la mujer como su marido mostraban claramente que no estaban dispuestos a hablarlo abiertamente. Erickson se puso a hablarles de una cena y después les preguntó por sus preferencias. Ella comentó que le gustaba algo de aperitivo antes de comer. En cambio, él prefería comerse directamente un buen filete con patatas fritas. A ella le gustaba comer tranquilamente, tomándose su tiempo, y a él le gustaba más el ritmo de la comida rápida. Cada vez que ellos hacían una conexión entre el comer y sus relaciones sexuales, Erickson cambiaba inmediatamente de tema. Pero más adelante, él volvía a la analogía.
Terminó la conversación incitándoles a organizar una buena cena en un lugar con encanto, pero que fuera una cena consensuada. Consiguieron ponerse de acuerdo, y la pareja volvió a encontrar el gusto por comer juntos. Y transpusieron, naturalmente, este gusto recobrado al terreno de su vida sexual sin darse cuenta de que era precisamente allí donde Erickson deseaba llevarlos.
Las metáforas son excelentes herramientas para suscitar un cambio en personas que no lo desean, sobre todo, en el caso de las que automáticamente ponen resistencia. Son extremadamente útiles para realizar un reencuadre potente y suave a la vez.
4.3. El reencuadre
El reencuadre es una de las herramientas favoritas del coach. Se trata de hacer adoptar otro punto de vista sobre un evento dado. Paul Watzlawick definía el reencuadre de la siguiente manera: «cambiar el punto de vista al nivel de la percepción, del concepto o de la emoción, a través del cual se percibe una situación, para reubicarla en otro marco que se adapte tan bien o incluso mejor a los hechos concretos de la situación. Eso hará que cambie todo el significado de esta situación».
El arte del reencuadre sería pues aportar una nueva iluminación, una nueva resonancia a una situación para ofrecer al coachee otra percepción de la realidad. De alguna manera, se trata de invitarle a que advierta el lado positivo de la situación, que adopte otra manera de verlo.
El coach puede reencuadrar de tres maneras distintas: cambiando el punto de vista, el sentido o el comportamiento.
4.3.1. El reencuadre del punto de vista
Este reencuadre tiene como objetivo modificar la perspectiva del coachee, es una invitación a que se aleje del principio según el cual su visión del mundo es la única válida. El mundo no es todo blanco ni todo negro. Haciéndole adoptar otro punto de vista, el de su interlocutor, por ejemplo, el coach ayuda a que su cliente descubra otra percepción de la situación.
En el caso de Ana, ella fue invitada a ponerse en el lugar de su nuevo jefe americano y descubrió, así, las razones por las cuales él había actuado de esta manera cuando retomó el mando de su banco. Este ejercicio, en programación neurolingüística se llama el carrusel de la percepción o el cambio de posición perceptual.
Lo ideal es que se realice en tres espacios distintos:
* La posición uno, asociada: la del coachee. Allí juega su propio papel.
* La posición dos, en la piel del otro: el coachee se pone en el lugar del otro y hace como si fuera el otro.
* La posición tres, disociada: se habla de posición meta, desde la cual el coachee puede tener perspectiva, colocándose a la misma distancia de los dos protagonistas, de pie o sentado.
El coach entrevista a las tres personas, una tras otra: el coachee ocupando su propia posición, el coachee en el lugar del otro y, por fin, el coachee en la posición meta, la de observador. Como se puede ver en el caso de Ana, esta técnica es muy potente, porque la transporta literalmente hacia el modo de pensar del otro y hace que amplíe considerablemente su punto de vista.
4.3.2. El reencuadre de sentido
Porque las palabras llevan a menudo etiquetas, puede resultar útil darles otro significado para ampliar el campo de conciencia del coachee. El sentido de la limpieza, en el caso de la alfombra blanca, toma una acepción muy distinta cuando la compulsiva de la limpieza se da cuenta de que equivale también a soledad. Para ella, tener una alfombra limpia significa ahora estar sola en casa, lejos de lo que quiere.
Lo mismo pasa en este ejemplo, donde un jefe de equipo se queja de lo antipático que resulta ser uno de sus vendedores. «Es muy tozudo», dice, a lo que uno de sus compañeros le contesta: «Qué suerte tienes de contar en tu equipo con un vendedor que defiende tan bien sus asuntos. Debe ser muy fuerte delante de los clientes». De esta manera, con este reenfoque, el compañero le muestra la utilidad de la cabezonería. Asimismo, las palabras más conceptuales como libertad, iniciativa, igualdad, belleza, integridad o labia, pueden tomar significados muy distintos en función del contexto. Y lo mismo ocurre con las suposiciones e interpretaciones que hacemos alrededor de estas palabras.
4.3.3. El reencuadre de comportamiento
Este tipo de reencuadre se basa en el principio de que cualquier comportamiento es justificable porque es coherente con la percepción que la persona tiene del mundo y corresponde a una adaptación al contexto. Sale de una intención positiva o cumple una función útil que tiene que estar reconocida y preservada para que el reencuadre sea efectivo.
Reencuadrar un comportamiento es hacer tres preguntas:
* ¿En qué contexto este comportamiento tendría interés?
* ¿Cuándo sería útil o apropiado este comportamiento?
* ¿Dónde constituiría este comportamiento un buen recurso?
Tomaremos a una persona como Juan, del caso tres, que está bloqueado porque piensa que hacer el seguimiento de un cliente es entrometerse en su vida privada. «Sabiendo que tú, eres una persona bien intencionada, con tus clientes y prospectos, ¿acaso no será lo mismo cuando hagas el seguimiento de tu clientela?» -le pregunta el coach, quien, de esta manera, cambia el contexto de su comportamiento.
Al actuar de este modo, el coach permite a Juan disociarse de su emoción desagradable y lo coloca en posición meta, orientándolo, así, hacia el objetivo, es decir, hacer el seguimiento de sus clientes de manera proactiva y con mucha serenidad.
5. Las posiciones de vida
A partir del modo en que el niño es acogido en su familia, su escuela y su entorno, elegirá una posición existencial. Esta elección influye en su manera de percibirse y percibir a los otros. Es un postulado básico sobre sí mismo y los otros, incluso, sobre su concepción del mundo, mucho más allá de sus propios comportamientos. El mundo es así.
Decir «soy una persona que se siente bien» equivale a dar por sentado que somos una fuente potencial de bienestar para uno mismo y para los demás. Estamos aquí en el nivel existencial: la persona conoce un estado de bienestar, sean cuales sean sus comportamientos, y asume completamente las consecuencias de sus actos.
Decir que «no estoy bien, ni soy una buena persona» equivale a postular que somos fundamentalmente malos, que nada bueno, ni nada válido puede venir de nosotros, hagamos lo que hagamos.
La persona se coloca por debajo de los demás. Si siempre te sientes mal, cuando los demás sí están bien, acabarás diciéndote a ti mismo que no vales nada, que los demás siempre son mejores y desarrollarás un complejo de inferioridad.
Decir «me siento bien» significa postular que el otro es fuente de bienestar para él mismo y para nosotros, ya que nos desea el bien, lo que no significa que aceptemos todo lo que hace.
Decir «tú no eres bueno» significa postular que el otro solo puede ser la fuente de cosas malas y de errores. Si te sientes bien y piensas que los demás no son buenos, empezarás a despreciar a los demás, te volverás arrogante, te sentirás por encima de los demás y desarrollarás un complejo de superioridad.
Afortunadamente, se supone que nadie tiene por qué estar mal en un mundo malo. Si fuera el caso, esas personas estarían pasando por depresiones profundas o demostrarían tendencias suicidas (fumando, bebiendo y comiendo mal y en exceso, practicando deportes peligrosos sin protección, etc.).
La posición positiva consigo mismo y con los demás es la única viable a largo plazo, ya que permite resolver los problemas y los conflictos. Las otras tres opciones vitales instrumentalizan los problemas para confirmar sus posiciones existenciales o para pasarse a otra posición de vida negativa.
La persona hará todo lo que pueda para permanecer en su estado inicial.
Un número importante de coachees se encuentran en posición de sentirse mal. Éste era el caso de Ana cuando al principio se percibe peor que los demás o cuando, más tarde, no pelea por su espacio.
No confía en ella misma, porque no tiene una buena consideración de sí misma. Esto quedará aún más claro en el caso de Marco, que es el número ocho, quien se verá totalmente paralizado por su falta de confianza. Marco se encuentra mal y se siente inferior a los demás. La idea de que es un desastre está muy presente en su situación.
A cambio, algunas personas pueden parecer despreciar a los demás, cuando en realidad esas personas carecen de confianza en sí mismas y acaban fácilmente en posición de percibirse mal y ver a los demás mejores que a sí mismos.
En efecto, las personas que suelen mostrarse como superiores pueden esconder un profundo malestar y encontrarse en realidad en posición negativa hacia sí mismos. Utilizando preguntas pertinentes, podremos observar que, lo que necesitan en realidad, es que les reconforte y tranquilice en cuanto a su valía en relación con los otros.